Empresas não negociam, não gerem os próprios negócios. Somos nós, as pessoas que pertencem às empresas que negociamos, interagimos e inovamos. Parece óbvio, mas é preciso reforçar que o gestor é uma pessoa, e como tal, lida diariamente com outras pessoas, que lidam diariamente com outras pessoas nas convivências pessoais e profissionais.
É preciso desenvolver o olhar para a pessoa humana, não mais com uma visão de “ser racional”. É um ser racional, emocional e interrelacional. O que isso quer dizer? Ser humano, que tem uma compreensão de si mesmo, sentimentos, pensamentos e comportamentos, que interage com o outro, dentro de um sistema complexo de relações.
As empresas estão reconhecendo que as pessoas são seus maiores ativos: ativos intangíveis que propiciam atingir ativos tangíveis. Neste caminho, é fundamental compreender como pensamos, sentimos e agimos diante das adversidades nos relacionamentos, e como essa interação impacta em resultados numéricos, na produtividade, nas atividades cotidianas.
Ao gerenciar pessoas é preciso gerir conflitos. Gerir conflitos envolve um leque de ações que têm origem a partir do diálogo e da construção do consenso. É a partir de uma comunicação sustentável nas relações, em que as trocas entre os indivíduos acontecem com equilíbrio e transformação positiva.
Os conflitos nas empresas
Um problema muito relatado nas organizações é pertinente a relacionamentos, confrontos, desentendimentos, discordâncias, fofocas, mensagens mal compreendidas, gerando improdutividade e, muitas vezes, rompimentos nas relações. Essas situações revelam a dificuldade em lidar com o outro no ambiente de trabalho, configurando-se numa das maiores causas dos conflitos no mundo corporativo.
O conflito é algo que faz parte das relações humanas. Nas interações cotidianas, vivenciamos controvérsias em vários ambientes, principalmente no local de trabalho em que convivemos a maior parte do dia. Algumas controvérsias parecem imperceptíveis, mero ruídos de comunicação, mesmo assim, estão presentes e impactam individual e coletivamente.
Dentro das organizações, os conflitos geram custos, muitas vezes invisíveis e de difícil mensuração (Burbridge, 2012). São fatores que ocasionam graves danos ao nosso desempenho e ao funcionamento do negócio a longo prazo.
As disputas e controvérsias possuem muitos efeitos estressantes, impactando na produtividade, nos resultados, no trabalho em equipe, na comunicação entre os vários públicos com os quais a empresa interage (stakeholders), no desempenho em projetos e metas.
Quando não administrados, os conflitos vão se acumulando a ponto de escalonar e ocasionar situações problemáticas como: desmotivação, boicotes e vinganças, fofocas, operação tartaruga, resistência a mudanças, trabalhos mal executados, falhas de comunicação, erros não admitidos, omissões, insatisfações, grande rotatividade, e, até mesmo, causa de adoecimentos e afastamentos (como o burnout), acidentes laborais e número excessivo de reclamações trabalhistas (processos judiciais).
Todos esses fatores repercutem consideravelmente na relação com clientes, consumidores, parceiros, terceirizados e fornecedores, por ocasionar atrasos em entregas de produtos, serviços incompletos, insatisfação no atendimento. O resultado é um cenário problemático, gerando danos de grandes proporções, diante da desconexão entre as pessoas que formam toda a equipe da empresa.
No entanto, é possível reverter esta situação problemática, ao transformar positivamente a forma de interação entre as pessoas, através da comunicação e de técnicas de prevenção e gestão de conflitos, com respeito e incentivo à colaboração.
Em um ambiente de diálogo, os líderes e colaboradores lidam de forma positiva com controvérsias e adversidades, viabilizando soluções criativas e oportunidades de mudanças que promovam melhores resultados.
Aprender a lidar positivamente com conflitos é a chave para promover a transformação nos relacionamentos, o desenvolvimento de pessoas e equipes e, consequentemente, o crescimento sustentável da organização, diante da longevidade dos relacionamentos.
A partir da aquisição das competências, ferramentas e habilidades essenciais líderes e equipes estarão preparados para virar a chave nos conflitos.
Dentre os benefícios para as empresas que podemos listar são: a melhoria do engajamento, a harmonia das equipes, reduzindo índices de turnover e absenteísmo e, principalmente, o fortalecimento da cultura organizacional.
A gestão positiva de conflitos colabora na longevidade dos relacionamentos, com a melhoria da comunicação, normaliza os conflitos que porventura surgem dos desafios cotidianos dentro das empresas e propicia a capacitação para as equipes superarem estes obstáculos com aprendizados. A convivência dentro da organização passa a ser mais saudável e produtiva.
Evitar ou prevenir conflitos?
Prevenir não é o mesmo que evitar! Abrange criar estratégias e atitudes para identificar possíveis controvérsias e ruídos, de forma a criar soluções.
A prevenção dos conflitos começa pela mudança de mentalidade.
Conflitos! O que passa em nossa mente quando ouvimos a palavra conflito? Quais sensações sentimos ao pensar a respeito de um conflito pessoal que possamos ter vivido ou estamos vivenciando? Que sentimentos surgem? Quais atitudes temos diante desta situação?
O primeiro passo para administrar essas adversidades nos relacionamentos é compreender o que pensamos, sentimos e como nos comportamos diante dos conflitos.
A percepção de mundo que temos impacta em nossas ações.
A grande maioria de nós não reflete muito sobre como os conflitos impactam em nossas vidas, nesta perspectiva: pensamentos, sensações (físicas), sentimentos e comportamentos.
Simplesmente, vivenciamos todos os dias situações de controvérsia, em maior ou menor grau, e agimos instintivamente, ou evitando ou reagindo a estes estímulos.
É importante compreendermos que o que pensamos a respeito dos conflitos determina nossos comportamentos, passando pelas sensações e sentimentos. Assim, a construção do significado que damos à palavra é determinante em nossas escolhas de como lidar com essas adversidades cotidianas.
Muitos atribuem a palavra conflito como sendo embates, combates, guerras, violências físicas e agressões.
O conceito pode ser ampliado para ruídos de comunicação, controvérsias, pontos de vista diferentes.
E se entendermos o conceito nesta perspectiva mais ampla, percebemos que o conflito é inato ao ser humano e, todos os dias, vivenciamos situações controvertidas, incompatibilidades, diálogos interrompidos, tensões na comunicação, brigas e discussões, que provocam desde situações desagradáveis a resultados desastrosos.
Percebidos assim em seus efeitos, neste viés negativo, conflitos nos causam mal-estar, desconforto, cansaço, estresse e várias sensações ruins, porque associamos a uma experiência difícil e problemática.
Acabam promovendo em nós emoções e sentimentos como frustração, tristeza, nojo, raiva, impotência. Esta é a tempestade perfeita para desenrolar duas reações: ou luta (ataque, reação agressiva) ou fuga (paralisia, subordinação).
Para muitas pessoas, a atitude é evitar o conflito, “engolindo sapo”, escolhendo se manter distante da pessoa ou situação, e “varrer para debaixo do tapete”, acreditando que “o tempo cura tudo”. Todas essas citações em aspas trazem crenças limitantes em relação aos conflitos, muito embasada em maneiras passivas de lidar com desafios.
Muitos gestores não percebem ou fingem que não há problemas interpessoais em suas equipes.
Um dos motivos é porque entendem que essas diferenças pessoais devem ser resolvidas fora do ambiente laboral, mantendo foco única e exclusivamente nas tarefas.
A longo prazo, o problema pode tomar dimensões mais complexas com a atitude omissa do gestor e gerar um verdadeiro embate no local de trabalho ou distanciamento com rompimento total de uma relação, prejudicando as atividades, compromissos e prazos da organização.
Outras pessoas decidem “não levar desaforo para casa”, com reações mais intensas e por vezes desproporcionais aos gatilhos iniciais. Nestas situações, perdem rapidamente o equilíbrio e passam a atacar o suposto “oponente” de maneira desproporcional, “perdendo a razão”, interpretando o outro como um verdadeiro inimigo. Ao recobrar a normalidade, percebe os exageros, sentindo remorso, culpa, vergonha, e os rompantes podem gerar também rompimentos numa relação, ou outras sérias consequências.
Nesta outra polaridade, o clima de reatividade gera insegurança nas relações, inclusive propicia a caracterização de contextos de assédio moral no trabalho.
Um ambiente de muita conflituosidade vem sendo considerado tóxico, e desestimula a criatividade e autonomia dos colaboradores, além de ser fator inclusive de litígios judiciais.
Em um contexto de complexidade das relações humanas, é fundamental desenvolver habilidades e técnicas para lidar com os relacionamentos humanos de forma positiva.
Prevenir significa criar recursos e estratégias para melhor lidar com essa complexidade humana.
A chave para a mudança é compreender que o conflito é uma circunstância neutra, a depender de como escolhemos lidar com ele. Tudo é um processo de escolha: como escolhemos perceber a situação.
O conflito manifesta um sintoma de algo que não está funcionando bem numa relação, apontando muitas vezes uma necessidade não atendida, diferenças entre pontos de vista, interesses aparentemente antagônicos, a partir de uma diversidade de repertórios de vida.
John Paul Lederach (Lederach, 2012), reconhecido internacionalmente como pacificador, possui uma obra em que nos convida a ver o conflito como “uma oportunidade, um dom”. Sustenta que:
(…) ao invés de ver o conflito como ameaça, devemos entendê-lo como uma oportunidade para crescer e aumentar a compreensão sobre nós mesmos, os outros e nossa estrutura social. Os conflitos nos relacionamentos de todos os níveis são o modo que a vida encontrou para nos ajudar a parar, avaliar e prestar atenção. Uma forma de conhecer verdadeiramente nossa condição humana é reconhecer o dom que os conflitos representam em nossa vida. Sem ele a vida apresentaria uma topografia monótona e plana marcada pela mesmice, e os relacionamentos seriam muito superficiais.
O conflito também gera vida: através do conflito nós reagimos, inovamos e mudamos. O conflito pode ser entendido como o motor de mudança, como aquilo que mantém os relacionamentos e as estruturas sociais honestas, vivas e dinamicamente sensíveis às necessidades, aspirações e ao crescimento do ser humano.
Se percebido positivamente, o conflito é oportunidade de mudanças necessárias para retomada da energia e sintonia do relacionamento, ou mesmo transformação desta relação, para gerar maior engajamento e criatividade, sem a necessidade de romper abruptamente a comunicação. Inclusive, pode promover soluções inovadoras e mais adequadas a lidar com o problema.
As crises são momentos de aprendizado e potencial desenvolvimento dos envolvidos.
A partir da mudança de percepção e da construção de significado do conflito, é possível promover um convite ao diálogo autêntico, em que há espaço para uma escuta dos diferentes pontos de vista.
Saber lidar com controvérsias nos promove protagonismo por meio da autodeterminação e autonomia de vontade. Isso acontece quando compreendemos alguns aspectos internos importantes: a percepção ampla da situação conflituosa, identificação de necessidades e interesses, acolhimento de emoções e sentimentos e assertividade.
É um processo gradativo de aprendizagem (humana), em que saímos da total inconsciência e incapacidade, para a consciência acerca dessas adversidades e vamos, por meio de treinamento em novos hábitos, criando as competências e os recursos necessários (capacidades) para superar os desafios nas relações.
Ao mesmo tempo, compreendemos quais conflitos não poderão ser prevenidos, e sim administrados, para escolhermos o meio mais adequado para gerir essas controvérsias (negociação, mediação, conciliação, por exemplo).
O que é gestão de conflitos nas organizações?
A gestão de conflitos envolve práticas de escuta ativa e diálogo das necessidades e interesses que estejam em dissonância, buscando soluções que atendam adequadamente os indivíduos, gerando satisfação e eficiência na transformação das relações.
Esta atividade tem por objetivo prevenir o escalonamento de controvérsias, administrar positivamente as situações conflituosas que existem, além de promover mudanças positivas a partir de soluções criativas e adequadas a cada contexto. Caso já esteja instaurada a discordância, há técnicas e meios de administrar adequadamente cada situação para gerar o consenso e a solução.
Com estas boas práticas de gestão de conflitos, há melhoria da comunicação interna e do clima organizacional, criando um ambiente colaborativo.
A empresa pode desenhar um processo organizado de administração e tratamento dos conflitos da forma mais adequada a cada situação, levando em consideração os níveis de complexidade dos conflitos.
Existem procedimentos que estruturam internamente uma gestão das controvérsias para fomentar o diálogo estratégico.
Em um nível menos complexo, inicia-se com treinamentos em competências e técnicas que envolvam o diálogo e ferramentas de autogestão de conflitos, contemplando líderes e gestores, e, ainda, todos os colaboradores. Nesta etapa, o objetivo é a melhoria da comunicação, incentivando a manifestação da singularidade de cada pessoa que compõe a organização, com sentido, autonomia e autorresponsabilidade.
Pretende-se trabalhar o pertencimento de cada indivíduo neste coletivo, por meio da escuta de todos os envolvidos na tomada de decisão, para o direcionamento das ações cotidianas da empresa. Dessa forma, há o incentivo para que contribuam nos processos produtivos com autonomia, motivação e engajamento.
Em casos de maior complexidade da disputa, a mediação é o meio adequado a lidar com adversidades no ambiente corporativo, proporcionando relações mais duráveis e confiáveis ao longo do tempo.
A mediação é uma forma de resolver conflitos com a intervenção de um terceiro neutro, ou seja, uma pessoa que não conheça previamente os envolvidos e possa manter certo distanciamento para auxiliá-los a retomar o diálogo.
A depender da estrutura da empresa, o mediador pode ser um colaborador interno, ligado aos Recursos Humanos, ou um mediador externo, por intermédio de uma consultoria especializada. Há possibilidades do gestor atuar como mediador, a partir de sua capacitação, em circunstâncias em que não possua envolvimento com o conflito.
Vários modelos podem ser estruturados conforme a necessidade da empresa, sempre pautando a gestão de conflitos nos princípios do diálogo e do protagonismo das pessoas envolvidas.
Quando existe um ambiente com comunicação aberta dentro das organizações, cria-se uma cultura de confiança, em que todos podem colaborar e cooperar na direção de um sentido maior.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Burbridge, A. e. (2012). Gestão de conflitos: Desafio do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva.
Lederach, J. P. (2012). Transformação de Conflitos. São Paulo: Palas Athena.
Por Betina Costa, mestranda em Direito com ênfase em Resolução de Conflitos, pela Ambra University. Pós-graduanda em Psicologia Positiva pela PUC/RS. Advogada consensual. Diretora Regional no Piauí do escritório Bayma & Fernandes. Presidente da Comissão de Justiça Restaurativa e Direito Sistêmico da OAB/PI, na atual gestão 2019/2021.
Fonte: Direito Profissional – 31/01/2023
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